5 хороших бизнес-книг, которые еще можно успеть прочитать за праздничные дни 2019 года

5 хороших бизнес-книг, которые еще можно успеть прочитать за праздничные дни 2019 года
Засел я подводить итоги, и посчитал один из важных для меня показателей - количество прочитанных книг. В 2018 году их получилось не много (в сравнении с прошлыми годами), всего 32. И еще заметил, что я давно не публиковал обзоры и цитаты из хороших бизнес книг, пора исправляться. Выбрал несколько книг, прочитанных (или перечитанных) мною в 2018 году и заслуживающих вашего внимания.
1. "Рискуя собственной шкурой. Скрытая асимметрия повседневной жизни"(Нассим Николас Талеб) ( ссылка )
"В своей новой, резко провокационной и одновременно предельно прагматичной книге неподражаемый Николас Нассим Талеб рассказывает, как важно идентифицировать и фильтровать чушь, отличать теорию от практики, поверхностную компетентность от настоящей. Вы узнаете, что такое рациональность в сложных системах и реальном мире, симметрия и асимметрия и в чем состоит логика принятия рисков. Наполняя новым смыслом привычные понятия, такие как «справедливое общество», «профессиональный успех», «личная ответственность», и не боясь задеть эго признанных кумиров, Талеб развенчивает лицемерные идеи и действия апологетов военного вмешательства, инвесторов рынка ценных бумаг и религиозных проповедников. На примерах Хаммурапи и Иисуса Христа, римских и византийских императоров, Сенеки и Дональда Трампа Талеб показывает, что самое важное качество, объединяющее прославленных героев, беззаветных святых и гениальных бизнесменов, – не переносить риск на других."
Очередная книга Нассима Талеба. Как всегда хороша. Если знакомы с его "черными лебедями" (на эту книгу я написал обзор и сделал подробную презентацию ) и "антихрупкостью", то читать обязательно. Если не знакомы, то тоже :)))

Несколько цитат и мыслей:
  • Книга рассказывает о четырех проблемах, которые, по сути, – одна: а) неопределенность и достоверность знаний (практических и научных – между ними есть разница), или, выражаясь грубее, распознавание чуши; б) симметрия в отношениях между людьми: честность, справедливость, ответственность и взаимная выгода; в) распределение информации при взаимодействии и г) рациональность в сложных системах и реальном мире. То, что эти четыре темы невозможно рассматривать отдельно, делается предельно ясно, когда вы ставите на кон… свою шкуру.
  • Бюрократия – это конструкция, удобно отделяющая человека от последствий его действий.
  • Проклятие современности в том, что среди нас все больше людей, которые объясняют лучше, чем понимают, ну или лучше объясняют, чем делают.
  • Опасайся людей, советующих поступишь так-то и так-то, потому что это «лучше для тебя» и хорошо для них тоже, в то время как если тебе в итоге будет хуже, их это не коснется.
  • Людям, выживание которых зависит от качественной «оценки работы» начальством, нельзя доверять важные решения.
  • Мой опыт говорит: когда покупаешь толстую книгу с тоннами графиков и таблиц, которые что-то доказывают, следует отнестись к ней с сомнением. Перегонка не удалась! Но широкому читателю и тем, кто нечасто имеет дело со статистикой, большие таблицы кажутся убедительными, хотя это всего лишь очередной способ подменить правду сложностью.
  • Теперь ключевое: время эквивалентно хаосу, а сопротивление – разрушительному воздействию времени, иначе говоря, то, что мы горделиво именуем выживанием, есть способность противостоять хаосу. Реакция хрупкого на непостоянство и другие стрессоры асимметрична, иначе говоря, хрупкое от них скорее проиграет, чем выиграет. В теории вероятностей непостоянство и время – одно и то же. Идея хрупкости позволила формализовать концепцию, согласно которой единственным справедливым судьей всего на свете является время. Под «всем на свете» я имею в виду идеи, людей, интеллектуальную продукцию, модели машин, научные теории, книги и так далее.
  • Предположим, вам нужно выбрать одного из двух хирургов, занимающих одинаковые должности в одном и том же отделении больницы. Первый хирург выглядит более чем благородно: носит очки в серебряной оправе, худощавый, с руками пианиста, говорит взвешенно, жестикулирует элегантно. Он седой и отлично причесан. Он мог бы сыграть образцового хирурга в кино. В его кабинете вы непременно увидите дипломы университетов Лиги плюща. Второй хирург похож на мясника: очень толстый, руки огромные, речь грубая, и одевается он неряшливо. Сзади рубашка выбилась из брюк. Ни один портной Восточного побережья США не в состоянии сделать так, чтобы рубашка этого хирурга застегивалась на шее. Он говорит с сильным нью-йоркским акцентом – не стесняясь и так, будто этого не понимает. Когда он открывает рот, вы видите золотой зуб. Отсутствие дипломов на стене намекает на то, что хирург не гордится полученным образованием; видимо, он посещал местный колледж. В кино он сыграл бы вышедшего в отставку телохранителя неопытного конгрессмена, ну или повара в третьем поколении, кашеварящего в кафешке в Нью-Джерси. Если бы выбор стоял передо мной, я бы преодолел свою симпатию к лохам и сразу выбрал бы мясника. И более того: я бы стал искать мясника, если бы мне предложили на выбор двух врачей, похожих на врачей. Почему? Тот, кто не соответствует образу, но сделал (какую-то) успешную карьеру, должен был побороться за то, чтобы выглядеть так, как он выглядит.
  • В любой области деятельности, которая не сопряжена с непосредственным фильтром в виде шкуры на кону, подавляющее большинство знает жаргон, соответствует образу и знакомо с поверхностными деталями, но суть дела не понимает.
  • Не платите за сложность формы, если вас интересует результат.
  • Эвристический подход здесь – учитывать образование, только наоборот: если два кандидата равны по навыкам, наймите окончившего менее популярный вуз. Этот человек должен был преуспеть, невзирая на наличие конкурентов с более «громкими» дипломами, и преодолеть более серьезные барьеры. К тому же с теми, кто не посещал Гарвард, куда легче иметь дело в реальном мире.
  • Вспомним: шкура на кону означает, что вы обращаете внимание не на слова других людей, а лишь на то, что они делают – и чем именно рискуют.


2. "Гарри Поттер и методы рационального мышления" (Элиезер Юдковский) ( ссылки на сайт и книгу на английском , и на русском ).
"Петуния вышла замуж не за Дурсля, а за университетского профессора, и Гарри попал в гораздо более благоприятную среду. У него были частные учителя, дискуссии с отцом, а главное — книги, сотни и тысячи научных и фантастических книг. В 11 лет Гарри знаком с квантовой механикой, когнитивной психологией, теорией вероятностей и другими вещами. Но Гарри не просто вундеркинд, у него есть загадочная Тёмная сторона, которая явно накладывает свой отпечаток на его мышление."
Просто великолепный и умный фанфик на Гарри Поттера. Интересен различными научными теориями и описанными экспериментами, именно за это книгу отношу именно к бизнес-литературе. Хотя и сюжет тоже очень хорош. 
"Элиезер Юдковский считает, что чем более человек рационален, тем проще ему достигать своих целей. Для того, чтобы помогать людям учиться мыслить рационально, он основал сообщество LessWrong и пишет для него статьи. Книга «Гарри Поттер и методы рационального мышления» была написана для дальнейшего распространения и популяризации идей рациональности". Wiki
Книга, кстати, распространяется бесплатно в электронном виде. Джоан Роулинг не возражает против использования её вселенной и персонажей в произведениях фанатов до тех пор, пока их распространение не становится коммерческим.
Несколько цитат и мыслей:
  • Правильность поступка определяется не тем, как хорошо он выглядит или что он значит, а тем, каковы его последствия. Это, кстати, называется консеквенциализм.
  • Гарри знал число «Пи» до шестого знака после запятой, потому что более высокой точности для решения практических задач обычно не требовалось. Гермиона же помнила «Пи» до сотого знака просто потому, что оно было написано с такой точностью на задней обложке её учебника по математике.
  • Глупость — это когда повторяешь одно и то же и ожидаешь разного результата.
  • Нет, профессор, ответственность работает не так, — Гарри заговорил таким голосом, словно он объяснял что-то ребёнку, который наверняка ничего не поймёт. Мальчик отвёл от неё взгляд и уставился куда-то в стену справа от неё. — Когда проводишь анализ ошибок, нет никакого смысла винить ту часть системы, которую всё равно не удастся изменить в следующий раз — это всё равно, что прыгнуть со скалы и обвинить гравитацию. Гравитация в следующий раз будет совершенно такой же. Нет смысла пытаться возложить ответственность на тех людей, которые всё равно не изменят своего поведения. И если вы посмотрите на дело с такой стороны, то поймёте, что обвинять имеет смысл только самого себя, потому что именно вы и есть тот единственный человек, чьи действия вы можете изменить, возлагая на него ответственность. Вот почему у Дамблдора есть зал, полный сломанных палочек. По крайней мере, это он понимает.
А еще в русском переводе книге приводится список рекомендованной литературы, к нему тоже стоит присмотреться -  http://umneem.org/рекомендуемая-литература/  


3. "Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски" (Владимир Моженков) ( ссылка )
"Я всю свою жизнь работал руководителем — в советское время, в лихие девяностые, на растущем рынке нулевых годов и в стагнирующей экономике десятых. Последние 25 лет я работал гендиректором компаний, будучи их владельцем и совладельцем. Я внимательно изучал менеджерскую культуру Германии, Америки, Скандинавии, Англии, Италии, Китая. Я сделал из маленького автосалона «Ауди Центр на Таганке» лидера отрасли. Я вывел на российский рынок марку «Ауди» и намертво закрепил ее здесь в премиальном секторе. Я всю жизнь накапливал опыт, знания, достижения, переживания, седые волосы на голове и шрамы на сердце. И теперь окружающий мир говорит мне: «Ты должен всем этим делиться»."
Отличная книга - размышления одного из сильных российских менеджеров. Много полезных советов и рекомендаций.

Несколько цитат и мыслей:
  • У топ-менеджера две основные функции. Первая —  добиваться поставленных целей. Вторая —  научить коллег добиваться поставленных целей. Этот навык лидера был важен и в прошлом веке, но именно сейчас он стал ключевым фактором успеха.
  • Какая у человека будет цель, такая у него будет и жизнь. На смертном одре люди жалеют не о том, что они сделали, а о том, чего не сделали. Не подошел к самой красивой девочке на потоке, испугался. А друг по- дошел и женился. Не поехал в Москву на крутую вакансию: побоялся. А другой поехал и сделал карьеру. Не пошел в предприниматели: тяжело, рискованно, денег жалко. А сосед собрался с силами, сделал первый шаг —  и преуспел. И в результате жизнь у тебя получилась какая-то низенькая, жиденькая, серенькая. А откуда взяться другой жизни, если ты боялся ставить перед собой большие, пушистые, наглые цели?
  • Если у тебя нет стратегии —  значит, у тебя нет бизнеса. Гендиректор, который не имеет цели хотя бы на пять лет, не может называть себя генеральным директором. А еще лучше —  на 10 лет или на 15.
  • Если, например, передо мной стоят три человека и один за месяц продал 10 машин, другой 12, а третий 15, я поздороваюсь сначала с тем, кто продал 15, а не с тем, кто ближе стоит и тянет ко мне руку. Все это можно преподнести с долей юмора, давая понять принципиальность подхода. Самый ценный ресурс руководителя — его время и внимание, и я трачу его на сотрудников пропорционально их вкладу в общее дело и той пользе, которую они приносят компании.
  • Методик отбора сотрудников много, но принципиальных подходов два. Уоррен Баффет *, например, придерживается такого правила: бери на работу только тех людей, которые тебе лично приятны. Если можешь провести с этим человеком два года на Марсе —  принимай. Он объясняет это так: если ты мне приятен и интересен, всему остальному я тебя научу. Отдавать свою энергию человеку, с которым, ты чувствуешь, у вас общая химия, — естественная потребность активной личности. Так что окружи себя людьми одной крови, и идите вместе к общей цели.
  • А вот что касается полиграфа, тут я категорически против. У нас случались ЧП, когда нужно было проверить человека на честность. Самый простой способ — детектор лжи, и в договоре у каждого сотрудника такая опция прописана. Но я ни разу не пользовался этой возможностью и пользоваться не буду. Потому что это большое неуважение к сотруднику. Я считаю, что лучше его уволить. Такие меры подрывают доверие в коллективе, а без доверия ни одна компания не достигнет своих целей. 
  • Задачка на клиентоориентированность. Вы официант. К вам в ресторан зашли два клиента. Один заказал чай, а другой чуть позже —  дорогой коньяк. Кого вы будете обслуживать первым? Большинство людей на моих мастер-классах отвечают: «Того, который заказал чай, потому что он сделал заказ первым». Ответ неверный. Первым надо обслужить того, кто заказал коньяк. «Но почему? —  возражают слушатели. —  Ведь для заведения все клиенты должны быть одинаково желанны и дороги». Да, конечно, всех нужно обслуживать достойно, и недопустимо, чтобы клиент с чаем почувствовал бы себя ущербным. Но если говорить о развитии ресторана в целом, то приоритет — за теми клиентами, которые заказывают дорогой конь як. Потому что клиент с чаем, возможно, ограничится чаем. И едва ли вы хотите строить бизнес на тех, кто приходит в ресторан пить только чай. Вам нужны клиенты, которые заказывают и дорогой коньяк, и стейк, и десерт, и много чего другого.
  • Язык бизнеса —  это цифра. Ты можешь изменить лишь то, что можешь посчитать.
  • В семейных отношениях главное — предсказуемость. В корпоративных — тоже.
  • В 2010 году мне довелось побывать на конференции в Сан-Франциско, и там меня поразила озвученная кем-то из выступающих цифра. Как вы думаете, сколько в среднем читает американский предприниматель или менеджер с ежегодным доходом не ниже 1 миллиона долларов? 63 книги в год! По одному только менеджменту. Билл Гейтс, например, читает 60. А сколько прочитанных книг в год приходится в среднем на одного американца? Две книги! Думаю, в России этот показатель не сильно отличается в лучшую сторону.
  • Как сказал канадский писатель Робин Шарма, один из мировых гуру на тему лидерства и мотивации, «то, каким человеком ты станешь через пять лет, определят два основных фактора: люди, с которыми ты общаешься, и книги, которые ты прочитал».
  • Когда я беру на работу нового человека, всегда заканчиваю разговор с ним одной и той же коронной фразой: — Имей в виду, моя основная задача —  не дать тебе доработать в этой должности до пенсии. Если ты не будешь расти, ты мне не нужен. Отупеешь — я тебя выгоню. Ты будешь уволен.
  • Ученые установили: чтобы сотрудник работал высокопроизводительно, он должен за месяц получить три или более похвалы, награды, комплимента. Но не больше 11. Иначе начинается эмоциональная инфляция и позитивные сигналы от руководителя воспринимаются либо как должное, либо, что еще хуже, провоцируют на злоупотребления — иными словами, человек начинает наглеть. Рецепт вкусного и полезного доброго слова прост. Благодарность должна отвечать нескольким критериям. Во-первых, ее нужно заслужить. Не надо хвалить за то, что человек и так обязан регулярно делать. Хвалить нужно за выход из круга своих привычных обязанностей, за подвиг, за поступок. Кладовщик мог уйти в шесть, а остался до восьми, чтобы дождаться ценного клиента. Поступок? Поступок. Менеджер сделал не рядовую презентацию, а презентацию с элементами видео. Молодец? Молодец. Во-вторых, похвала должна быть персональной и конкретной. Не просто «мы молодцы, выступили вчера с классной презентацией», а «Иван Иваныч молодец, подготовил вчера отличную презентацию». Своевременной. Не нужно ждать 8 Марта, чтобы от- метить героическую работу бухгалтерии в конце квартала. Искренней. Если не умеете улыбаться, вспомните последний смешной анекдот, который вам рассказали на рыбалке. Публичной. Не бойтесь хвалить людей при всех. Да, они будут стесняться, краснеть, потуплять глазки, говорить «да ладно, да чего уж там», но им все равно будет приятно, и этого чувства хватит на неделю хорошего рабочего настроения. А там вы их еще за что-нибудь похвалите.
  • Я считаю одной из лучших книг по менеджменту на русском языке трактат Александра Васильевича Суворова «Наука побеждать». На мой взгляд, эта маленькая книжечка должна стать настольной для любого руководителя.


4. "Пять пороков команды" (Патрик Ленсиони) ( ссылка )
"Этот бизнес-роман посвящен тому, как грамотно строить корпоративную среду. В технологическую компанию, оказавшуюся на грани упадка, приходит новый руководитель и начинает налаживать работу команды менеджеров, а вернее, создавать ее заново. Вслед за героями читатель узнает о пяти пороках, которые могут уничтожить любой коллектив, а также о том, каким образом можно их нейтрализовать и превратить свою прежде рассогласованную команду в отряд победителей. Если корпоративная среда – слабое место вашей компании, эту книгу должны прочитать все: от руководителя до рядового сотрудника."
Не ожидал много от этой книги и был приятно разочарован. Легкое, но очень толковое чтиво с конкретными рекомендациями по командообразованию. Ее стоит прочесть всем руководителям. По этой книге уже давно хочу сделать большую презентацию - шпаргалку. но все никак руки не дойдут...

Кстати, мои друзья из R-Vision вложили эту книгу в свои новогодние подарки. Отличный выбор. 
(фото "дернул" из ФБ)
Несколько цитат и мыслей:
  • Работу команды можно описать как согласованную деятельность людей. Достичь согласованности теоретически несложно, но на практике трудноосуществимо. Успех приходит только к тем, кто в процессе кропотливого ежедневного труда преодолел всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри команды.
  • Доверие — вот основа настоящей командной работы. Первый порок команды возникает, когда некоторые ее члены отгораживаются от коллег. Может, кому-то это кажется невероятным, но я это знаю точно. Доверие очень важно. Может быть, это даже самое важное. В настоящей команде люди живут как одна семья, с готовностью признают свои ошибки и слабости, свободно говорят о том, что их беспокоит, и не боятся, что их осудят или поднимут на смех.
  • О том, что вам не хватает доверия, я сужу по отсутствию конфликтов во время совещаний. Если мы не доверяем друг другу, то у нас не может быть открытого, конструктивного, плодотворного конфликта. Поэтому для нас в порядке вещей фальшивое согласие. 
  • А что плохого в согласии? — Собственно, плохо отсутствие конфликтов. А согласие — вещь хорошая, но только если оно является результатом постоянного преодоления трудностей и разрешения конфликтов. Если же под согласием мы понимаем всеобщую апатию и боязнь высказать собственное мнение или искренние чувства, то это очень плохо. Такому бесполезному согласию я всегда предпочту бурное, но эффективное обсуждение насущной проблемы, при условии, конечно, что участники не переходят на личности.
  • Просто вы полагаете, что доверие — это уверенность в том, что коллеги прекрасно работают и не нуждаются в понукании. На самом же деле доверие — это осознание того, что если коллеги вас критикуют, то делают это для вашего же блага.

  • Мне часто доводилось работать с руководителями и их командами, и я сделал два важных открытия. Во-первых, в организациях, где хорошо налажена командная работа, ее очень трудно вычленить из остальных процессов и формализовать. Во-вторых, наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные ошибки, которые я называю пятью пороками команды. Порой эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может погубить все. Краткий анализ этих пороков и образуемая ими модель помогут вам понять суть моей концепции.
  • Первый порок — это взаимное недоверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности. 
  • Взаимное недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.
  • Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды — необязательность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно. Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других.
  • Нетребовательность к другим — четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело». Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву» для развития пятого порока. 
  • Безразличие к общему результату возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.
  • Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока. Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность — модель пяти добродетелей команды, и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива.
    • Они доверяют друг другу.
    • Они открыто обсуждают идеи и проблемы.
    • Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах.
    • Они отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов.
    • Они нацелены на достижение общей цели.
  • Все очень просто, скажете вы. Так и есть, во всяком случае теоретически. На практике, однако, все оказывается гораздо сложнее — хотя бы потому, что от каждого члена команды требуются железная дисциплина, самоотдача и настойчивость, которыми наделен далеко не каждый.
  • Доверие — основа эффективной и сплоченной команды. Без него работа команды невозможна вообще. 
  • К сожалению, слово «доверие» используется так часто, что давно потеряло смысл и превратилось в штамп — наподобие счастливого детства или вечной любви. Поэтому очень важно четко определить, что мы имеем в виду, говоря о доверии. В контексте создания команды доверие — это убежденность членов команды в том, что действия коллег диктуются благими намерениями, поэтому не надо бояться и защищаться. Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину. Необ­ходимо, чтобы ее члены не опасались демонстрировать друг другу свою уязвимость. Под уязвимостью я понимаю демонстрацию слабостей, отсутствия каких-то навыков, проблем в общении, ошибок, а также открытое высказывание просьб о помощи. Достижение доверия, основанного на спокойной демонстрации уязвимости, — это крайне трудный процесс.
  • Главный тест для команды — общий результат.


5. "Эссенциализм. Путь к простоте" (Грег МакКеон) ( ссылка )
"Книга поможет расставить приоритеты в жизни и расскажет, как делать меньше, а добиваться большего."
Эту книгу я перечитал уже раза три, и каждый раз нахожу в ней все новые и новые идеи для повышения личной эффективности. Очень рекомендую!

Несколько цитат и мыслей:
  • Путь эссенциалиста — это постоянный поиск меньшего, но лучшего. 
  • Эссенциализм — это умение мудро вкладывать свое время и энергию в исключительно важные дела для достижения максимальной эффективности.
  • Существует три глубоко укоренившихся постулата, которые мы должны преодолеть, чтобы жить, как эссенциалист: «я  должен», «всё это важно» и  «я  могу сделать и  то  и  другое». Эти допущения столь  же соблазнительны и опасны, как мифические сирены. Они завлекают нас и душат на мелководье. Чтобы принять суть эссенциализма, нужно заменить эту ложную логику тремя истинами: «я  выбираю», «всего несколько вещей имеет значение» и  «я  могу сделать что угодно, но  не  всё». Эти простые истины пробудят нас от  нашего неэссенциального ступора. Они дадут нам свободу заниматься только тем, что действительно важно. Они позволят вкладываться в  жизнь на максимуме возможностей.
  • Если не очевидно, что это «да», то очевидно, что это «нет».
  • Жизнь эссенциалиста полна смысла. Это жизнь, которая действительно имеет значение.
  • Джефф Уайнер считает принцип меньше, но лучше самым мощным механизмом лидерства. Когда он начинал руководить своей компанией, то с легкостью мог бы использовать стандартную процедуру большинства стартапов Кремниевой долины — попробовать заниматься одновременно всеми вопросами. Вместо этого он отказался от хороших возможностей, чтобы использовать самые лучшие. Он сформулировал три принципа, чтобы объяснить св ою философию сотрудникам: 1. Делать меньше работы, но лучше. 2. Передавать верную информацию правильным людям вовремя. 3. Следить за скоростью и качеством принятия решений. На самом деле это и есть настоящее лидерство



P.S. А еще хочу дать ссылку на легкую фантастику, "Темпоральные путешествия: Первый прыжок" (Кирилл Мартыненко) ( ссылка ). Это первая книга, которую написал и опубликовал мной хороший друг. Некоторые из моих читателей с ним знакомы, Кирилл - отличный специалист по ИБ.

Читайте книги!


Alt text

Andrey Prozorov

Информационная безопасность в России и мире