Теория поколений и мотивация. Есть ли различия между X-Y-Z на самом деле?

Теория поколений и мотивация. Есть ли различия между X-Y-Z на самом деле?
Человеку свойственно опираться на различные теории – это придает уверенности. Когда мы ищем ответы в точных науках, очевидность теорий, подкрепленных проверками лабораторных испытаний, помогает нам не ошибиться со следующим шагом. Но можно ли перенести подобный подход на изучение человеческих сообществ?



В 1991 году двое умных парней, Штраус и Хау, предложили широкой общественности некую универсальную, на их взгляд, теорию, объясняющую различия между людьми, родившимися разных десятилетиях — в их взглядах, динамике, мотивации и пр. Любая теория, которая пытается внести хоть какую-то алгебраическую прозрачность в хаос поведенческих особенностей homo sapiens, быстро становится очень популярной. Ведь все: от руководителей, родителей и HR'ов до правительств – ищут волшебную кнопку, позволяющую управлять людьми. И voila — вот он золотой ключик — теория поколений!

Согласно этой теории, поколения сменяют друг друга каждые 20 лет и несут явные объединяющие признаки, возникающие под воздействием экономических, политических и иных масштабных воздействий. Каждое поколение отличает свой набор особенностей в поведении, которые продиктованы чуть не физиологическими отличиями (шучу).

Что все это значит для руководителей? Штраус и Хау утверждают, что каждому поколению свойственны свои особенности мотивации.


Источник

На первый взгляд, отличная идея, но лично у меня, как у социолога по первому образованию, есть ряд вопросов. 20 лет – очень небольшой срок, чтобы судить о том, что есть серьезные различия в основных паттернах мотивации от одного такого поколения к другому. Человеческий век становится все длиннее и дольше. 20 лет – это молодость, если не детство для современного человека. Большинство только успевает выбраться из ползунков и покончить с долгим и нудным учебным процессом. Человек в этом возрасте только начинает чувствовать себя самостоятельным, достигает юридической зрелости (в некоторых странах). Что движет таким вырвавшимся из-под родительской и учительской опеки сорванцом? Конечно, стремление изменить мир (глобально), отличаться от других (мамы-папы, соседа по подъезду, зануды-препода), показать всем «ух, какой я!». И он решает «жить по-другому»: беречь природу, бороться за то, что испортили прошлые поколения, бороться с вялым режимом, который эти прошлые поколения допустили, призывать «Make love – not war»… Ничего не напоминает?



Все это примеры идей, системно возникающих и одинаково значимых для различных поколений. Фактически каждое из них переживает свой период генерации некой суперидеи, которая «отстраивает» их от родителей. В результате этого и происходят подвижки (в разных направлениях, не только в технологиях), которые влияют на развитие всего человеческого сообщества.

Так что мы сравниваем в нашей волшебной теории поколений? То, как быстро приспособились к электричеству, мощности пара и появлению массовой авиации наши предки в 20–30-х годах ХХ века, с тем, как быстро приспособились мы и наши дети к интернету и диджитализации нашей жизни? Да, ритм жизни, развитие технологий ускоряется год от года. Но что сложнее – резкий старт с нуля, да еще в условиях сложной военной ситуации в стране или динамичное развитие в относительно мирное время?




Да и в целом – можем ли мы корректно сравнивать то, что происходило с нашими предками 50 лет назад, век назад, 10 веков назад и сейчас? Не сопоставляем ли мы «мягкое и теплое»?

Поколения и мотивация


Но вернемся к нашим менеджерским задачам. У нас все, с одной стороны, проще – нам надо всех организовать на работы, желательно без применения грубой силы, с другой – сложнее, ибо мы с вами не сообществами меряемся, а нашими родными сотрудниками, коллективом, который вот, рядом и нужен нам для реализации задач, да и вообще отчасти семья наша рабочая.

Анализ мотивационных особенностей различных людей приводит к вопросу: а действительно ли поколения так сильно расходятся в наших основных задачах и мотивации? Скажем, в юности люди всегда стремятся выделиться, чтобы быть замеченными и выбранными лучшими. В далекой древности это означало – быть самым сильным, быстрым и ловким охотником. Позже – уметь что-то лучше всех (а значит, быть выбранным лучшим наставником, лучшей девушкой/парнем, в лучший проект, лучшей компанией и так далее).

Сегодня нам важно быть на коне в интеллектуальном плане. Почему? Это дает принадлежность к кругу «своих», сегодня для выживания актуально не физическое превосходство, а именно интеллектуальное. Оно же дает нам экономическую стабильность, а значит, возможность вырастить здоровых детей, заботиться о них. В этом отношении ничего кардинально поменяться не может. Биологические основы неизменны на таком непродолжительном временном отрезке.

Из этого следует, главный на мой взгляд, принцип успешного развития и мотивации команды любого поколения: работодатель должен в первую очередь обеспечить интеллектуальное развитие сотрудников, а также ощущение причастности к «своим». На прикладном уровне это реализуется через коллектив, который дает ощущение эмоционального спокойствия, регулярное обучение, системный процесс обмена знаниями между сотрудниками и систему наставничества.

Печеньки и кофе или смузи и йога?


Конечно, не стоит забывать о и «базе», о физическом комфорте: теплый светлый офис, комфортность рабочей среды, в том числе в инфраструктурном плане.

Офис и разные «плюшки» – это тот аспект, в котором ИТ-компании соревнуются между собой наиболее активно. Компания Х предлагает сотрудникам корпоративные занятия йогой? Ее конкурент Y вводит джиу-джитсу и муай тай! У вас компания заказывает сотрудникам пиццу по пятницам? А мы своим закажем суши!

Вся эта борьба, как ни странно, воспринимается самими сотрудниками неоднозначно. Разумеется, офисным «плюшкам» все рады, но со временем слышишь мнение, что это не настолько значимая история, чтобы уделять ей так много внимания. И если при этом HR не помогает решать конфликты в команде, не занимается организацией профессионального развития команды, очередные нововведения в части маленьких корпоративных бонусов воспринимаются скорее с раздражением.

У многих закрадываются подозрения: компания оплачивает ужины сотрудникам, работающим после 20:00. Значит, от меня будут ждать постоянных переработок? Если столько денег тратится на смузи, не значит ли это, что недоплачивают мне лично?

При этом, как показывает мой опыт, ради интересных задач, постоянного обучения и развития многие закроют глаза на отсутствие каких-то мелких плюшек (что, конечно, не отменяет обязанности работодателя по заботе о сотрудниках и предоставлению им комфортной для работы среды).

Последние десять лет я работаю в молодом, преимущественно мужском ИТ/ИБ-коллективе. Практика неопровержима: «иксов» разбавили «миллениалы», теперь их уже уверенно подпирают «зеты» – запросы же не меняются:

— «Я бы хотел прийти к вам на стажировку. Когда можно?»
— «Я уже могу попробовать себя в аналитике, можно Леша даст мне задачи? Я после работы буду делать!»
— «Я на Курсере прошел курс по Python. У нас же у Степы есть задачи – может дадите попробовать?»
— «Когда берем новых стажеров? Я мог бы уже читать им курсы. Почему только Саша читает?»

За это время парни на моих глазах работали и в так не любимых айтишниками опенспейсах, и в комнатках, рассчитанных на пятерых, ввосьмером, и в железных вагончиках в условиях Крайнего Севера, и в командировках по 2 месяца. И ни для одного поколения комфорт не был ключевым показателем. Новые задачи, «заряженные» коллеги, слушающий и слышащий тебя руководитель – это важнее во сто крат. Проверено тремя поколениями ибэшников – работает.

Заключение


Я ежедневно вижу массу статей о проблемах мотивации поколения Z – они не такие, как X и Y, они не умеют работать на результат, они непостоянны, им не интересна карьера… Да, у поколений есть различия, но они скорее внешние. «Зерно» же, самая суть, не меняется: все хотят не тянуть волыну, а заниматься любимым делом; не «делать что скажут», а вносить свою лепту; работать не по принципу «ты начальник – я дурак», а в режиме диалога. Возможно, поколение Z просто чуть меньше готово мириться с тем, что их не устраивает, но это и к лучшему – работодатель тоже должен развиваться и быть «в рынке» с позиции сотрудников.

Автор: Мария Сигаева, HR-директор «Ростелеком-Солар»
Alt text

Подписывайтесь на каналы "SecurityLab" в TelegramTelegram и TwitterTwitter, чтобы первыми узнавать о новостях и эксклюзивных материалах по информационной безопасности.