Два года назад я решился основать свою компанию. Вопросов, чем будем заниматься, не было. Конечно же, информационной безопасностью – тем, что знали досконально и чувствовали «на кончиках пальцев». Начиналось все зимой 2015-го с пяти энтузиастов и home-офиса. Мы резво стартанули, активно начали расти, получать первых партнеров и клиентов. Работали круглые сутки, пытались все успеть. И в какой-то момент я понял, что мы начинаем скатываться в рутину, решать множество мелких задач, которые никак не продвигают нас к главной цели – занять лидирующие позиции на рынке.
Осознав проблему, я начал искать различные бизнес-методики, которые могли бы нам помочь. В результате изысканий и сравнений выбрал нестандартную методику, объединяющую отдельные элементы популярных управленческих моделей, разработки ПО и даже подходов, используемых при подготовке спортсменов в циклических видах спорта (триатлон). Совместно с управленческой командой (на момент старта 12 человек) мы приняли решение рискнуть опробовать этот «коктейль» на себе.
Как строили процесс
Чтобы грамотно выстроить работу, был необходим некий инструмент планирования и отчетности. Как компания, находящаяся на острие информационных технологий, мы выбрали для себя один из наиболее удобных веб-сервисов организации проектов. С его помощью можно разделить все задачи по специальным категориям, чтобы не путаться в разных проектах и иметь доступ к отдельным задачам различными группами в рамках команды. К слову, прелесть выбранного сервиса заключается в том, что он подходит для компаний любых размеров и любого уровня зрелости.
С самого начала в веб-сервисе мы обозначили для себя глобальные цели, которых хотим достичь через полгода. Для их достижения зафиксировали ежемесячный список конкретных задач, создали доски с месячными целями. Важный момент: цели стремились сформулировать максимально конкретно, измеряемо и достижимо, чтобы по результатам месяца можно было проставить процент выполнения каждой из них. Это правило, кстати, применимо и к еженедельным задачам – конкретика наше всё!
Вторым шагом стала декомпозиция месячных целей на еженедельные подзадачи («спринты»). По каждой еженедельной задаче назначался круг исполнителей и ответственных за реализацию лиц. Четкое определение ответственных по каждой задаче свело на нет попытки переложить вину за неисполнение на соседа. «Не корми завтраками, берись только за то, что реально можешь сделать, пообещал – делай» – эти фразы перестали быть просто пустым звуком, члены команды стали реализовывать их на практике. Для контроля выполнения задач мы организовали ежедневные мобильные летучки (в мессенджере). На них обсуждался статус выполнения задачи каждым из участников, есть ли риски невыполнения каких-либо задач, чем коллеги, выполнившие свои задачи досрочно, могут помочь отстающим и т.п. Итоги недели обсуждали на еженедельных очных встречах в офисе.
С какими трудностями столкнулись
В теории все выглядит структурированно и красиво, но на практике, конечно, мы столкнулись с весьма существенными трудностями в процессе выполнения задач.
На первом этапе самой острой проблемой стали сложности в коммуникациях между сотрудниками. Мы обнаружили, что некоторым членам команды трудно открыто высказывать свою точку зрения, несогласие с мнением первого лица компании. Кроме того, у некоторых из коллег отсутствовал навык четкого формулирования своих мыслей, из-за чего иногда одна и та же задача по-разному интерпретировалась членами команды.
Для решения проблем с коммуникациями были разработаны правила эффективного взаимодействия. В этот свод правил вошли как верхнеуровневые принципы типа умения слышать коллег, признавать свои ошибки, понимать свою роль в команде, открытости и честности внутри команды и т.п., так и чисто рациональные, организационные вроде «вовремя начинать и заканчивать собрания», «выключать мобильные телефоны» и т.д. В итоге команда стала более организованной и открытой, мы перестали бояться коллег и начальства, стали конкретнее мыслить и действовать. У нас появилось больше доверия друг к другу в отношениях, словах и поступках, мы выработали единый, понятный для всех язык общения. Мы стали укладываться в отведенное на собрания время, стали больше успевать в рамках спринта.
Наряду с коммуникационными сложностями в команде обнаружились и проблемы с дисциплиной, в частности с невыполнением членами команды взятых на себя обязательств. Откровенных лодырей в команде не наблюдалось, у всех был большой объем текущих обязанностей, из-за которых зачастую отодвигались на второй план стратегические задачи.
Для борьбы с невыполнением спринтов мы создали и зафиксировали отдельной колонкой в веб-системе правила работы управленческой команды над стратегическими задачами. Общее количество таких правил может быть разным в зависимости от потребностей конкретной команды. В нашем случае их получилось 9, но основополагающими стали: выделение времени на работу над стратегическими задачами (1-1,5 часа ежедневно или, при необходимости, 1 рабочий день в 2 недели вне офиса); свод последствий для членов команды за неисполнение задач спринта (тут у кого на что хватит фантазии – накормить команду пиццей/пробежать 3 км/прийти-поработать в офис к 7.00 и т.д.); 3 спринта в квартал без задач для участника караются исключением из управленческой команды и т.п. Правила стали вводить в действие постепенно (понедельно/помесячно). В первый же месяц мы зафиксировали значительный рост числа задач в спринтах и месячных целях и вместе с тем повышение результативности выполнения спринтов.
Чего добились за полгода
Вот что я хочу отметить как инициатор внедрения управленческого проекта в компании.
Во-первых, объективно, этот проект позволил нам не только сформулировать стратегические цели, но и понять, что нужно сделать для их достижения, как измениться для этого самим. На это не все оказались способны, и мы приняли этот риск. Сейчас мы можем утверждать, что после завершения первой фазы проекта в команде остался круг надежных и проверенных «соратников», тех, с кем можно взяться за проект любой сложности.
Во-вторых, нам удалось достичь основных стратегических целей, которые мы ставили перед собой на старте. Это, прежде всего, финансовая цель – мы достигли обозначенного размера оборота, а если посмотреть на 2016-й год в целом, то мы утроили оборот относительно первого года жизни компании. Но целью номер 1 были даже не финансы, а сплоченная, эффективно взаимодействующая для достижения бизнес-целей команда. Мы, безусловно, этого добились, ведь даже после завершения первой стадии проекта эта команда продолжает бежать вперед, строить новые, мега-амбициозные цели уже не только на год, но и до конца второго десятилетия XXI-го века, разбивать их на более мелкие, осязаемые задачи, выполнять их и тянуть за собой всю компанию на зрелом и высококонкурентном российском рынке информационной безопасности.
Об авторе:
Сергей Петрович Шерстобитов родился в августе 1976 года в Москве. В 1998 году с отличием окончил Российский государственный гуманитарный университет по специальности «Комплексная защита информации». Свою карьеру в информационной безопасности Сергей начал в октябре 2000 года в компании «Информзащита» - производителе средств защиты и системном интеграторе в области информационной безопасности. В сентябре 2011 года Сергей стал генеральным директором группы компаний «Информзащита». В феврале 2015 года основал и возглавил компанию ANGARA.
